中国特殊的文化背景也对企业管理有所影响，中国人讲究情、理、法，企业要建立在法的层面，但有时候要动之以情，有时候又要晓之以理，但最终还是要治之以法。

所以我们要搞中国化管理略有点困难，流程制度的建设就是一个很大的障碍，同时中国传统文化中等级制度的影响也会让很多企业执念于此。

除以上两点之外，中国文化里面的面子观点也对企业文化有着影响。中国人好面子，经常会觉得被驳了面子，就产生一种羞耻感而不是内疚感，久而久之就会形成一种反抗心理。所以为什么我们一直都在强调自我批判，其实也是在跟这种羞耻文化做斗争。

在这种情况下，我们该如何去构建企业文化？在这样的一种背景色下，企业该呈现什么样的颜色，其实是我们要好好思考的问题。

另外，从个体的层面看，美国的一个基金会曾做过一个调查，结果显示现在的80后、90后、00后，其实跟50后、60后、70后有很大不同，他们对在企业工作的要求这一问题上有着非常不一样的看法。

他们需要尊重，需要工作有趣味、有挑战，需要跟牛人而不是平庸的人在一起工作等等。所以在这种情况下，公司和员工之间需要重视心理契约，要更多的利用激励的手段，而不是压榨的手段。所以，想要管好用好人才，就需要了解更多激励方面的理论。

最重要的两个激励方面的理论，一个是马斯洛的需求层次理论，一个是赫兹伯格的双因素理论。

要通过这样的一些激励理论，能够全面化激励的各种因素：如工资、奖金、工作环境、工作氛围，包括升迁、工作的机会等等做科学合理的安排，然后由此形成一个既能够符合个人的需求动机，同时又能够跟企业的目标，跟企业的事形成一体的一个激励的整合模型，这个都属于人力资源管理。

所以人力资源管理不是一个很简单的事情，我观察到很多企业，人力资源部的人很少，他们的级别也很低，其实这是企业的一个很大的风险，也是对业务人员的巨大浪费。

因为如果没有一个强大的人力资源管理体系，这些业务人员并不能够充分发挥出来，你把他们招进来了，没有很好发挥效益和效率，就是一种浪费。

所以诺贝奖得主贝克尔曾经说过：对人的投资是一个企业里面最重要的投资。华为在《华为基本法》中也明确：人力资本的增值要大于财务资本的增值。

企业追求的价值是什么？

我们谈论企业的人力资源管理，那企业到底是一种什么样的组织呢？企业其实是一个人为的、功利性组织，它以任务为导向，是为了完成商业性目的而设立的，所以企业建立后到底要干什么？应该干什么？

德鲁克说任何企业要获得成功，必须需要有一个事业理论，我们成立一个企业，我们的事业理论，到底有没有、是怎么样的？这个企业的事业理论要能激发员工为之奋斗，这是很重要的。

企业的事业理论包括什么呢？包括企业的愿景、使命、核心价值观、战略路径和行动纲领、管理原则、构建的文化氛围和组织特征等等这一系列的东西。这一系列东西里面，其中最重要的东西就是我们称之为共享的价值观。

共享的价值观不是强调价值观的高大上，而是强调共享，就是大家要有共识，大家都能践行，而不能只是老板的价值观。我们做企业一定要强调价值为纲，共享的价值观是基础。

我们讲价值为纲，那企业追求的价值到底是什么呢？以前我们是生产者决定价值，现在实际上是客户定义价值，所以有没有价值，不是企业说了算，而是客户说了算。所以企业要去讨好客户，追求客户满意度。

客户为什么会对我们企业有很高的满意度呢？难道真的是因为我们给他提供了一个超乎他预料的“惊喜”吗？不是，至少对于华为来说不是。

我们曾专门做过一个客户调查，结果表明，他们希望华为是一个可重复、可再现的组织，他们不需要“惊喜”，因为“惊喜”往往伴随着的都是“惊吓”。

张三来是这样，李四来也是这样，你今天做是这样，明天做也是这样，这个产品做得好，下个产品一样做得好，这个叫可重复，可再现。

另外对中国来说，中国整个社会也在转型，从原来的要素驱动变成现在的创新驱动，那对于企业来说，我觉得只讲创新驱动是不够的，还有一个重要的驱动力叫做效率驱动。效率驱动其实就是要去抓管理，最重要的就是发挥人力资源的价值创造作用。