企业文化不是华丽的辞藻、各种各样的仪式、为了活跃员工的文体活动，它是一种体系，是一个系统，是一种深层次的核心竞争力。包括前面所提到的愿景、战略、目标等等。它其实是让我们具有稳定性和外部关注，所以为什么我们说愿景一定要利他？利他才有外部关注，才能够让我们的方向性和外部整合上真正起到作用。

另外一个是核心价值观，核心价值观可以把内部凝聚在一起，有助于内部的和谐。如果仅止于此，那我们企业的外部适应性怎么获得？内部活性包括灵活性又怎么获得？如果不能获得，这样的企业文化就有很大的“缺失”。这个“缺失”部分就是要用核心价值观的具体内容去弥补。

再来看看华为的几条核心价值观，它在丹尼森企业文化模型里面都存在哪些方面？

第一个我们讲“成就客户”，它是一种外部关注；管理变革是一个重要的组织资本，所以华为提倡“自我批判”，就是为了增加外部适应性，“开放进取”也是增加外部适应性和灵活性，“艰苦奋斗”是增加灵活性和内部活性，“团队合作”增加内部活性，“至诚守信”增加内部活性和和谐性。

所以这样一看，你就会发现华为文化的内核其实是一个既符合稳定性又有灵活性、既有内部的可整合性、又有外部的可整合性的一个完善的系统。把这六条真正地落地需要一个过程，这个过程需要经过认知、认同、承诺、行为化、最终形成习惯的过程。

所以，德鲁克说：是企业价值观的真实性、执行时的纪律性和一致性，而不是企业价值观的具体内容，把有远大理想的企业同其他企业区分开来。

这个过程中，我们形象说就是入眼、入耳、入心、入行。入行首先要入心，入心就要先入眼、入耳，那入眼、入耳就得写就得讲。企业家既不写又不讲，这个企业能做好吗？这些入眼、入耳的东西，还要把它制度化，把它用在领导干部身上，让它作为干部的选拔标准，并在干部的行为中体现出来。

在企业文化建设过程中，我希望大家多想一想宗教是怎么来的，或者说宗教为什么有那么强的影响力。

不管是佛教还是伊斯兰教，还是基督教，他们影响了几十亿人，他们怎么形成的？其实无外乎就是四个方面，首先要有一个宗教领袖，不管是释迦摩尼、穆罕默德还是耶稣；再者都有一个小册子，圣经、古兰经等，佛教的经就更多了；第三就是要有一个场所：庙、教堂、清真寺；第四还需要有一帮人——和尚、牧师等传教。同理，企业搞企业文化也要这四样。

我们前面说了华为的管理原则，为了让它能落地，需要对它做进一步的诠释：“为什么、是什么、怎么样”？就是我们前面说的被清晰地定义。

譬如在创新这件事上，以客户为中心怎么讲？中国人聪明人太多，主意太多，从来不缺乏创新，我们缺乏的是两个，一个是怎么管理创新，第二个是怎么激发创新，那管理创新就是以客户为中心，激发创新就是以奋斗者为本。

何为奋斗者？就是要服务、要利他，不要“洗煤炭”，洗的满头大汗，煤炭还是没洗白，这种不叫奋斗等等，把它是什么讲清楚。包括业务框架，我们要做正确的事，它也有一系列的定义，华为在业务框架设计上就是以价值链模型去构建。

所以华为在业务管理上，或者在组织管理上，它有一个对组织管理目标的定义：企业管理的目标就是流程化的组织建设。而对这个“流程化的组织建设”是什么，又有一系列的定义。

在管理的过程中，要应对市场的变化和不同的场景，需要一系列的政策。政策在于保障业务流程与公司愿景的一致性。政策具有时效性和情景性的特征，包括人力资源政策、干部政策、研发政策、财务政策、营销政策等等。

我们回到人力资源的政策，人力资源政策怎么去体现出我们的管理原则呢？我们前面讲了人力资源管理和企业价值循环中的“价值创造、价值评价、价值分配”要结合。

具体来说，价值创造就是做蛋糕，要说清楚为什么要创造价值？为谁创造价值？谁创造了价值？价值评价就是论功，创造了多少价值？是怎么创造价值的？价值分配就是分蛋糕，有哪些可分的以及怎么分？最终要形成一个什么样的企业价值循环？

价值创造以客户为中心，价值评价以结果为导向，价值分配以奋斗者为本，正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。分配价值不仅是分享劳动成果，还是为了创造更大更多的价值。