华为的说法是“效率优先，兼顾公平”。所以，任总说：一个企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。

所以人力资源管理的核心就是：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，构建价值创造、评价与分配的良性循环机制；并以此建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制；营造良好的组织氛围和企业文化。

当然，对于“全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值”，又涉及到许多需要诠释和被清晰定义的，由于时间关系，在此就不再展开了。

还有很重要的一点就是干部队伍的建设，一个企业的队伍是很多的，我们既有干部队伍，也有专家队伍，还有普通的员工队伍。其中干部队伍是最重要的，干部是火车头，是发动机。

建设干部队伍不是要形成一两个孤胆英雄，我们最终要形成一个狼群，每个人都是狼，普通的员工都能够做出很大的贡献。大家都说华为的员工都很厉害，华为的员工其实和你们的员工都是同学，那为什么在华为能创造出世界级的产品，而在别的地方就不行了呢？其实不是人的问题，而是整个系统的问题。

华为的干部管理实行的是赛马机制，人才倍出。不是相马，是赛马，选拔制加淘汰制。人才倍出也不是辈分的辈，而是一个变两、两个变四个、四个变八个……要做到这一点，需要在干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励等方面，把这个系统建立起来。

我们的理念是先有机制，再有人才，而且这个机制要形成一个闭环和正反馈。

比如说我们讲干部选拔，干部选拔就是要把合适的干部选上来，要选择合适的干部就要有明确的标准和要求（如干部四象限），还要讲清楚在哪选？（如三优先、三鼓励）。

华为在干部配备上首先要明确业务和组织的需要，以及干部的使命和责任，在具体配备上有一个“八项基本原则”，其中一个很重要的原则就是要优先选拔女干部，还有一个很重要的原则就是要形成钢筋混凝土结构。（想想为什么盖房子不全用钢筋，也不全都用水泥，而是用钢筋混凝土？）。

在干部考核、监督和激励，也有一系列的做法，都是被清晰地定义的，而在定义过程中，充分体现了华为的核心价值观和管理原则。

进一步地，在企业价值循环中，价值创造过程内容涵盖了公司战略管理、组织绩效管理和个人绩效管理，就是我们常说的战略绩效管理。而价值评价过程内容包括职位评估、任职评价、组织绩效测评和个人绩效考核等人力资源管理的基本业务。价值分配过程内容包括薪酬管理、员工发展、福利分配等。

所以通过企业事业理论对企业战略管理的起点作用，通过企业事业理论对人力资源管理的指导和约束，通过企业战略和企业价值循环的结合，通过人力资源管理和企业价值循环的结合，企业可以很好的把人和事有机结合在一起，最终形成以客户价值为纲，客户需求得到很好的满足，企业得到健康可持续发展，企业的员工也能够得到很好的发展，实现企业利益相关者多赢的局面，从而实现企业的长治久安。