我们现在处在一个所谓的“VUCA”的世界，充满了易变性、不确定性、复杂性和模糊性。我们怎么去面对这个易变，就需要我们要有远见，我们要以愿景（vision）来应对易变，给人以方向感。

怎么去面对不确定性？就是要以深入的理解和洞察来面对不确定性。要理解就要充分的沟通，然而很多企业都把战略锁在保险柜里，说要保密，生怕竞争对手知道了，结果往往是竞争对手都知道，反而自己的员工不知道。这样你怎么让你的员工被战略牵引？怎么能够有战略确定性和战术的灵活性？

面对复杂性就是要不断的澄清、不断清晰地去定义“是什么”，也要不断地去沟通，所以大家保密要少一点，尤其是公司越高层的东西越不用保密，越要广而告之，反而作业层的东西要保密，具体的打仗的东西要多保密。

另外，很多企业也重视“为什么”，但不重视“是什么”，这样，在选择“怎么样”时，少了关键一环，反而不能“怎么样”。只有讲清楚“是什么”，才有共识，你会发现“怎么样”其实很简单。怎么去应对模糊性呢？就是要以敏捷性来对待模糊性。

所以总体来说，现在企业创造价值的内外环境发生了很大的变化。这时候企业从做事方面来说，就要考虑三个问题：第一个就是怎么做正确的事；第二个是要把正确的事做正确；第三个是要可持续的做正确的事，就是要能够进行持续的改进。

那怎么能够做到这一点？不同的企业，不同的企业家，他的信念和假设不一样，他选择的路数就不一样。那在华为看来，我们讲制度为本，制度决定命运，以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定，抑侥幸，明褒贬，不搞机会主义。

在这个过程中，我们以客户价值为纲，衡量工作的准绳就是客户满意度。我们做的所有的工作，包括产品、创新都要遵循“从客户中来、到客户中去”的原则，而这种日常行事原则其实跟我们的核心价值观又是一脉相承的。

所以华为特别强调以客户为中心，华为的所有活动，包括华为的价值观，对人的管理方式，都是以客户价值为纲。所以我们讲价值为纲，其实就是以客户认定的价值为纲。

公司事业理论里最核心的三个东西，愿景回答了“我们的目标是什么”，使命回答了“我们要做什么？”，核心价值观回答了“我们是谁”。

我观察到，很多中国企业的愿景，基本都是说“我要做世界第一”，其实“做世界第一”并不能称之为愿景，这个充其量只可以是你的战略目标。

按照企业文化建设的理论，“愿景”要体现企业对外部的关注，要具有利他性，能够在企业内外部形成广泛共鸣的。而在企业使命的定义上，往往无限拔高，好像越高大上越好，企业越有道德，结果反而成了摆设，完全不能指导公司的业务战略。

请记住一句话：企业使命在企业战略管理中处于起点地位，它帮我们搞清楚客户的价值所指、企业的使命所负和能力所需。

所以如果一个企业的使命定义不能很好地指导公司的业务定位和战略制定，这个公司大概率会是一个机会主义导向的公司，而不是一个战略导向的公司，这类公司应该不会有可持续发展的机会，因为“战略是选择、战略决定组织的资源配置、战略牵引着组织的能力建设”。

从“人事两全”的角度看，战略是公司未来一段时间内最大的“事”，它源于公司的事业理论，也是企业人力资源管理的服务目标，是“人事两全”的交会点。

除了愿景、使命、价值观，还有一个就是战略路径和行动纲领是什么，这个也是一个很重要的事业理论的范畴。第三个就是文化，我们去实现这样的事业理论，要构建什么样的文化？其要义是什么？华为构建的企业文化的要义是“服务的文化”，因为只有服务才能赢得客户。

而企业的事业理论需要通过企业的管理去实现，为此华为又制定了一个管理原则，管理原则是大家可能比较熟悉的几句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

很多企业家去学华为，学了以后说我们的价值观也是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，我说这个不是，华为的核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、团队合作、至诚守信”，而“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为的管理原则。